績效管理能帶來績效嗎?

對于羅伯特·卡普蘭教授提出的平衡計分卡,想必大家都不陌生,之所以把這個老話題重新拾起來,是因為平衡計分卡能很清楚地讓大家知道績效的源頭出自哪里,然后從這個源頭出發(fā),最終找到驅(qū)動績效的行動路徑,進(jìn)而賦予績效管理戰(zhàn)略價值.

平衡計分卡告訴我們:衡量一家企業(yè)的戰(zhàn)略是否成功的標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)是否能取得超額利潤,這顯然是一個財務(wù)層面的戰(zhàn)略目標(biāo).超額利潤從何而來呢?無非是兩大關(guān)鍵驅(qū)動因素——收入和成本,因此必須努力增加收入,降低成本,提升資本周轉(zhuǎn)率.為實現(xiàn)這些財務(wù)目標(biāo),必須獲得更多的客戶,讓客戶有滿意度和忠誠度,從而更多地購買產(chǎn)品或服務(wù).

那么,如何獲得更多的客戶,并讓客戶滿意呢?唯有依賴高效的運營流程、銷售流程、創(chuàng)新流程、生產(chǎn)交付流程等.如果繼續(xù)往下深入尋找關(guān)鍵的驅(qū)動因素,我們就會發(fā)現(xiàn),要使這些內(nèi)部運營流程高效卓越,就需要通過崗位上的每一位員工去實現(xiàn),員工必須勝任每個崗位,并且必須學(xué)習(xí)與發(fā)展.

以上這個戰(zhàn)略邏輯就是平衡計分卡強(qiáng)調(diào)的四個層面:財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部運營層面、學(xué)習(xí)與發(fā)展層面.作為財務(wù)會計學(xué)教授,卡普蘭痛恨憑借單一的財務(wù)指標(biāo)來評價企業(yè)的做法,他提出需要通過更面向未來的、更面向長期的、更面向驅(qū)動因素的非財務(wù)指標(biāo)來評價和管理企業(yè).

但卡普蘭所痛恨的做法恰恰在我們當(dāng)下非常多的企業(yè)里還在不斷上演.很多企業(yè)強(qiáng)調(diào)銷售收入、利潤等財務(wù)指標(biāo),老板真正重視的是每年到底實現(xiàn)了多少銷售收入,達(dá)到了百分之幾的利潤率.

但這些純粹是結(jié)果層面的東西,如果沒有對"因"的投入和重視,哪來的結(jié)果實現(xiàn)呢? 而所謂的"因",在卡普蘭的平衡計分卡里就是客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與發(fā)展層面的指標(biāo).這就意味著企業(yè)老板要像重視銷售收入、利潤率等財務(wù)指標(biāo)一樣去重視客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo),只有這些指標(biāo)在現(xiàn)實中落地了,才有結(jié)果的最終實現(xiàn).

假如僅有財務(wù)指標(biāo),而"因"上的其他指標(biāo)不完善,則再怎么做績效管理,都是不會成功的,因為這樣的績效管理不會為我們帶來戰(zhàn)略價值.

對此應(yīng)如何理解?

例如,企業(yè)對銷售部門的要求是"完成5億元的銷售目標(biāo)".大部分企業(yè)所謂的"績效管理"就是把"5億元"分解到每個銷售人員的頭上,如張三5000萬元,李四1000萬元,等等,然后進(jìn)行考評,達(dá)到了給獎金,沒達(dá)到則扣分.

但是管理者怎么幫助張三、李四明確達(dá)到目標(biāo)的具體行動策略呢?對此,管理者要么沒有做,要么不知如何去做.又如,過程管控應(yīng)管什么、控什么,績效分析應(yīng)如何分析,績效反饋應(yīng)如何反饋,對于這些,如果一概不做或不知道怎么做,那么最終績效目標(biāo)能否達(dá)成就是碰運氣了.

那么,怎么做才能讓績效管理幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)?例如,銷售目標(biāo)是"5億元",那么銷售經(jīng)理就得清楚"因"上的三個層面.

客戶層面

如老客戶的穩(wěn)定率應(yīng)達(dá)到80%;新客戶的增長率應(yīng)達(dá)到50%;客戶對銷售人員的服務(wù)滿意度應(yīng)達(dá)到95%等.

內(nèi)部運營層面

如每位業(yè)務(wù)人員至少應(yīng)策劃4個穩(wěn)定老客戶的新思路并落實;至少新開發(fā)2個以上的銷售渠道;4月底前完成快速響應(yīng)客戶需求的組織架構(gòu)設(shè)計及響應(yīng)流程優(yōu)化等.

學(xué)習(xí)與發(fā)展層面

如人崗匹配合格率達(dá)到80%;高級銷售人員比率達(dá)到20%;中級銷售人員比率達(dá)到50%以上等.

一旦上面這三個層面的指標(biāo)明確了,并具體落實到責(zé)任崗位和責(zé)任者,銷售部門的管理人員開展過程管控、績效分析與績效反饋的指向就非常清楚了.

  例如,過程管控就可以鎖定以下內(nèi)容:階段性的老客戶穩(wěn)定率、新客戶增長率;客戶的滿意度是否達(dá)標(biāo);有沒有落實穩(wěn)定老客戶的新思路;如何開拓銷售渠道;快速響應(yīng)機(jī)制建立的進(jìn)度;員工人崗匹配率的動態(tài)指標(biāo)等.一旦過程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)異常,就可以立即采取行動,將問題消滅在萌芽狀態(tài).

  又如,績效分析與績效反饋就可以根據(jù)客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與發(fā)展三個層面具體指標(biāo)的完成情況來分析得與失,進(jìn)而做到明確并發(fā)揮優(yōu)勢,補(bǔ)強(qiáng)短板,從而在下一個績效周期避免重復(fù)犯錯,使績效更上一層樓.如此,績效管理就可以幫助企業(yè)真正地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)了.

在平衡計分卡的四個層面中,學(xué)習(xí)與成長層面是影響績效達(dá)成的重中之重,其中的核心在于人身上的愿力與能力.績效的達(dá)成取決于一個人愿不愿意干和有沒有能力干.人不愿意干或沒有能力干,指標(biāo)達(dá)成的路徑再清晰,都是"水中月,鏡中花",看上去好看,實際都是虛的.

因此,只有首先賦能于人,才能找到成功開啟績效管理之門的鑰匙.只有首先確保"人對"的績效管理系統(tǒng),才能夠真正幫助企業(yè)成功.